Domů » Články »
V posledních měsících se objevuje stále víc firemních oznámení o přesunu vývoje do Indie. Důvod bývá stejný: úspora nákladů, rychlost, škálovatelnost. Jenže pod povrchem se opakuje známý scénář. Po dvou letech přichází zklamání, návraty a přehodnocení celé strategie. Přitom nejde o technologie, ale o pochopení, co vlastně dělá vývojový tým vývojovým.
Na první pohled to vypadá jako dokonalý tah. Evropská firma oznámí, že přesouvá vývoj do Indie. Zní to efektivně, nižší náklady, větší škálovatelnost, přístup k talentu. Excelové tabulky vypadají víc než optimisticky, prezentace ještě lépe. Ale realita je často jiná. A čím déle v tomhle oboru působím, tím víc vidím, že rozhodnutí, která dávají na papíře smysl, začínají po dvou letech drhnout v praxi.
Jako zakladatel IT agentury SiVe, která denně propojuje vývojáře a firmy napříč Evropou, vidím tenhle trend z první řady. Každý měsíc mluvím s manažery, kteří přemýšlejí o přesunu vývoje, i s těmi, kteří se z Indie vrací zpět. A jedno mají společné, všichni si uvědomují, že největší problém je v kontextu a komunikaci.
Z Indie se stala technologická velmoc
Během poslední dekády se z Indie stala technologická velmoc. Přes 1 900 tzv. Global Capability Centers zaměstnává více než 1,6 milionu lidí. Do země investovaly všechny globální značky, od Amazonu po Mercedes-Benz. Bengalúr, Hyderabad či Pune dnes působí víc jako San Francisco než jako rozvojový svět. Každý rok přibude více než 2,5 milionu absolventů technických oborů, a trh, který kdysi stavěl hlavně na testování a podpoře, se posunul k datům, cloudu a AI.
Historicky přitom nejde o nic nového. První vlna přesunů začala už po roce 2000, kdy se do Indie outsourcovaly call centra a QA oddělení. Druhá vlna přišla s nástupem cloudu a DevOps. A dnes sledujeme třetí fázi: AI, data, automatizaci. Každá z nich začínala s velkým očekáváním a končila bolestivou korekcí.
Pro korporace, které potřebují rychle škálovat, to je magnet. Když v Evropě postavíte tým o třiceti lidech za čtvrt roku, v Indii jich máte za měsíc stovku. Na první pohled to pořád dává ekonomický smysl. Podle NASSCOMu zůstává rozdíl v mzdových nákladech mezi Evropou a Indií kolem 20-25 %. Ještě před pěti lety to bylo 50 %. I přesto to z pohledu finančních ředitelů pořád dává smysl. Indie je atraktivní, dostupná, hladová po práci a dokáže mít delivery. Jenže čísla nejsou všechno.
Ve skutečnosti často nejde jen o náklady. Do rozhodování promlouvají i investoři, kteří tlačí na efektivitu, nebo interní politika, kdy se úspěch projektu měří počtem převedených týmů, ne kvalitou výsledku. A nelze opomenout ani roli evropské politiky. Pro mnoho firem je jedním z důvodů přesunu i byrokratická přetíženost, rigidní pracovní legislativa a pomalé schvalovací procesy, které brzdí inovaci. V kontrastu s tím Indie působí jako prostředí, kde se rozhodnutí dělají rychleji a implementují pružněji, i když často na úkor kvality či stability.
Obecně se pak offshoring stává spíš PR nástrojem než strategickým rozhodnutím. Abych byl fér, existují i úspěšné příklady. Tam, kde je silný leadership, dobře řízená komunikace a jasně definované procesy, může model Indie-Evropa fungovat dobře. Ale těchto projektů je menšina. Ty, které fungují, investují do vztahů.
Skryté náklady, které tabulka neukáže
Na papíře to vypadá skvěle, ale v praxi se sčítají náklady. Časová pásma, kulturní rozdíly, odlišné pojetí odpovědnosti. Indičtí kolegové často řeknou „ano“, i když nerozumí. Odmítnutí nebo eskalace problému je v místní kultuře znakem neúcty. A tak se problémy hromadí, až zničehonic bouchne projekt, který měl být dávno hotový.
Podle analýzy Deloitte tvoří náklady na tzv. „rework“, tedy opravy způsobené špatnou interpretací zadání, až 22 % celkového rozpočtu projektů s offshore týmy. Gartner uvádí, že 40 % firem, které přesunuly vývoj do Indie, v příštích třech letech plánuje část aktivit vrátit zpět do Evropy.
Fluktuace je tichý zabiják, který ale cítíte až s odstupem. Podle dat z HCL, Infosysu a Wipro se v roce 2025 pohybuje mezi 13 až 15 %. V praxi to znamená, že během tří let se v týmu vystřídá polovina lidí. Kontinuita mizí, know-how se rozpadá a onboarding nováčků stojí víc, než kolik jste ušetřili na mzdách. Průměrná fluktuace v českých IT týmech je přitom pod 8 %, což se může zdát jako detail, ale pro kvalitu a rychlost doručení je to zásadní rozdíl. Měl jsem možnost mluvit s několika manažery, kteří podobný přechod zažili, a jeden z nich to shrnul slovy: „Neshořeli jsme na technologiích. Shořeli jsme na komunikaci.“
Každý přesun má ale i lidskou cenu. Evropští vývojáři často ztrácí motivaci, když se jejich práce přesouvá do jiného časového pásma. Indičtí kolegové zase pracují pod enormním tlakem, bez skutečné autonomie. A v obou případech mizí to nejcennější, smysl práce a pocit sounáležitosti s produktem.
Ztráta kontextu bolí víc než vyšší mzdy
Nikdo nezpochybňuje, že Indie má kvalitní inženýry. Ale to, co v Evropě drží produkt pohromadě, není jen kód. Je to kontext, pochopení, proč něco děláme, komu to slouží a jak se to napojuje na byznys. A právě tenhle kontext se ztrácí nejrychleji.
Pamatuju si projekt pro velkou německou pojišťovnu. Vývoj běžel v Indii osmnáct měsíců, reporty vypadaly skvěle, ale po interním auditu se ukázalo, že 60 % kódu bylo nutné přepsat. Nešlo jen o chybu lidí, chyběl jim přístup k datům a rozhodovací pravomoc. Jinými slovy, neznali kontext.
Když se vývoj rozdrobí mezi různé časové zóny, jazykové bariéry a korporátní vrstvy, přestává být tým týmem. Mění se v řetězec úkolů. A v řetězci úkolů se ztrácí odpovědnost, kreativita a vztah k výsledku. Jeden evropský tech gigant, se kterým jsem spolupracoval, přesunula v roce 2023 vývoj do Indie. Po dvou letech zůstaly jen části pro DataOps a testování. Zbytek se vrátil zpět do Česka. Oficiálně kvůli potřebě agility. Neoficiálně kvůli tomu, že produkt přestal mít majitele. A pak je tu faktor, o kterém se veřejně moc nemluví – vyjednávání s dodavateli. Když má partner v rukou osmdesátičlenný tým, stává se z něj mocenský hráč. Tlak na navyšování sazeb, přidávání lidí nebo prodlužování kontraktů se pak stává běžnou praxí. Z levného řešení se tak stává drahý závazek.
A s nástupem generativní AI se tenhle problém ještě zrychluje. Když kód píše algoritmus a kontroluje člověk, který produkt nikdy neviděl, kontext se vytrácí rychleji než kdy dřív.
Rozdíly mezi Evropou a Indií nejsou jen o čase a jazyce. Jsou o mentalitě. V Evropě se očekává proaktivita, diskuse, kritické myšlení. V Indii je přirozený respekt k autoritě a snaha neříkat ne. Když evropský manažer slyší „yes“, vnímá to jako závazek. Když to samé řekne Ind, často to znamená jen „rozumím“. Vzniká tak iluze kontroly, oba věří, že mají jasno, ale každý chápe situaci jinak. Tyto kulturní rozdíly stojí víc projektů než technologie samotné.
Návraty nejsou selhání, ale dospění
Když se firmy po letech vrací, nedělají to ze sentimentu. Dělají to proto, že zjistí, že některé části vývoje potřebují zůstat blízko rozhodování – discovery fáze, product management, architektura, UX. Tam, kde je třeba rychlá zpětná vazba, kultura diskuze a schopnost říct ne.
Návraty ale nejsou jednoduché. Vrátit vývoj do Evropy znamená znovu budovat know-how, obnovit kulturu a často i infrastrukturu. Mnoho firem zjistí, že se jim sice podařilo vrátit kód, ale ne týmovou identitu. Proto je klíčové plánovat hybridní modely dopředu, ne až ve chvíli, kdy projekt začne kolabovat. V SiVe jsme za poslední rok viděli několik velkých klientů, kteří po zkušenosti s offshore týmy raději obnovili své kapacity v Praze či Brně. Ne proto, že by Indie zklamala, ale protože se ukázalo, že blízkost rozhodování a důvěra jsou v IT stále klíčové hodnoty.
Zvlášť v regulovaných odvětvích, jako je bankovnictví, zdravotnictví či pojišťovnictví, je návrat logický. Pokud mají chránit důvěru zákazníků i kontinuitu služeb, klíčové části vývoje prostě musí zůstat doma. A s ní i týmy, které s ní pracují. Dnes proto vzniká nový standard, hybridní model. Střední Evropa si drží klíčové kompetence, bezpečnost, architekturu, byznys logiku. Indie zůstává silná ve škálování, testování, provoz, DevOps, DataOps. Dřív se řešilo, kde se bude dělat. Dnes záleží, jak spolu dokážeme pracovat, i když jsme tisíce kilometrů od sebe. Tento přístup funguje nejlépe ve firmách, které pochopily, že geografické rozložení samo o sobě nic neřeší, pokud nefunguje leadership, komunikace a řízení kvality.
CEE: region, který má šanci
Střední a východní Evropa už dávno není levná. Je spíš rychlá, technologicky vyspělá, kulturně kompatibilní a zodpovědná. Čeští, polští nebo slovenští vývojáři nejsou nejlevnější, ale mají něco, co v tabulkách jen tak neuvidíte; dlouhodobost a spolehlivost. Fluktuace v českých IT firmách se pohybuje pod osmi procenty, což je zásadní rozdíl.
Pro mnoho západních firem tak začíná být CEE region nejen alternativou, ale klíčovou součástí strategie. Technicky je na vysoké úrovni, časově překrývá západní Evropu a mentálně je blíž, bez „yes culture“, s přímou komunikací a zodpovědností. Pokud se trend hybridních modelů potvrdí, může se z Česka stát most mezi Západem a Asií. Aby se to ale stalo, bude potřeba jedna věc, kterou žádný software nenahradí, kvalitní middle management. Lidé, kteří umí překládat nejen jazyk, ale i kontext, priority a kulturu. Bez nich se hybridní modely mění v chaos.
Český IT trh dnes zaměstnává přes 200 000 specialistů, z nichž téměř 40 % pracuje na kontraktní bázi. A právě oni budou klíčovým faktorem, který rozhodne, zda Česko zůstane jen dodavatelem, nebo se stane technologickým partnerem Evropy.
Realita bez iluzí
Přesun vývoje do Indie není chyba. Je to racionální rozhodnutí, pokud víte, co přesouváte a proč. Stejně racionální je ale i návrat, když zjistíte, že skryté náklady přerostly úspory. Z dálky to vypadá jako strategie, zblízka je to často jen účetní zkratka. Indie zůstane klíčovým hráčem, ale její role se mění z dodavatele na partnera. A kdo se naučí stavět mosty místo zdí, ten na tom vydělá nejvíc.
Budoucnost: od offshoringu k distributed intelligence
Jsme teprve na začátku další éry. Po globalizaci přichází decentralizace, svět, kde nezáleží na tom, odkud pracujeme, ale jak dokážeme spolu přemýšlet. AI, kolaborativní nástroje a remote kultura vytvářejí nový model „distributed intelligence“, kde hranice ztrácí smysl. Budoucnost vývoje proto nebude o tom, kdo má nejnižší náklady, ale kdo má největší schopnost udržet sdílené porozumění.
Když se dnes firmy rozhodují o offshoringu, nejde o levnou práci. Jde o filozofii řízení. O to, jestli chcete budovat systém založený na důvěře, nebo na kontrole. Na spolupráci, nebo na delegaci. Protože největší chybou není Indie. Největší chybou je slepě věřit, že geografie vyřeší problémy, které jsou ve skutečnosti o lidech, kultuře a komunikaci.
A kdo tohle pochopí, ten má náskok. Bez ohledu na to, jestli jeho vývoj běží v Brně, Bengalúru nebo v obou zároveň. „Když přesouváte vývoj do jiné země, nešetříte peníze. Měníte charakter svého produktu.“ Tu větu by si měl každý manažer vytesat do přihlašovací obrazovky svého cloudu. V příštích letech se hranice mezi Západem a Východem v IT možná definitivně smažou. Ne snad proto, že by globalizace zvítězila, ale protože se naučíme řídit znalost, ne geografii. A v tom bude budoucnost každé firmy, ne nutně tam, kde kód vzniká, ale kde mu lidé opravdu rozumí. Možná právě proto bude příští dekáda patřit regionům, které dokážou spojit technologickou kompetenci s lidskostí. A v tom má střední Evropa obrovskou šanci.
A pokud se chceme vyhnout tomu, že se vývoj bude dál přesouvat do Indie, musíme si upřímně přiznat, že problém neleží jen ve firemních rozhodnutích. Leží i v systému, který jim dává důvod odcházet. Evropa se stává místem, kde je složitější dělat byznys než inovovat. A to je pro technologickou budoucnost smrtící kombinace.
Nechceme Indii? Musíme začít u sebe
Podle dat Světové banky (Ease of Doing Business Index) se Česko dlouhodobě pohybuje kolem 40. místa, za zeměmi jako Litva, Estonsko nebo Polsko. Průměrná doba pro získání stavebního povolení je 246 dní, založení firmy trvá přes tři týdny. Pro srovnání, v Singapuru nebo Dánsku se to samé dá zvládnout do 48 hodin. A to nejsou kosmetické rozdíly. Je to rozdíl mezi ekonomikou, která podporuje rozhodnost, a tou, která ji trestá.
Evropská unie dnes tráví víc času regulací než akcelerací. Místo aby usnadňovala inovaci, často ji komplikuje. Nařízení jako GDPR, DORA, AI Act nebo směrnice NIS2 mají sice dobré úmysly, ale pro menší a střední firmy znamenají obrovskou administrativní zátěž. Jen implementace NIS2 bude podle průzkumu EY stát české podniky přes 20 miliard korun. A to je přesně ten důvod, proč se některé firmy dívají na východ, ne nutně proto, že by Indie byla lepší, ale protože Evropa je zbytečně těžkopádná.
Zdroj: TheEconomist
Podle Eurostatu trvá průměrné získání pracovního povolení pro specialistu ze třetí země v Česku až 8 měsíců. V Indii se mezitím týmy najímají a rozjíždí během dvou týdnů. V době, kdy vývoj běží na sprinty, Evropa funguje jako maraton. A zatímco my schvalujeme směrnice, Asie nám píše kód. Dalším paradoxem je daňová férovost. Zatímco malé a střední firmy v Česku odvádějí daně do poslední koruny, velké technologické korporace, jako Google nebo Facebook, dlouhodobě optimalizují své výnosy přes zahraniční struktury. Podle dat z českých médií Google Czech Republic zaplatil v roce 2017 na daních přibližně 8 milionů korun, zlomek toho, co by odpovídalo objemu jeho aktivit na českém trhu. Proto vláda už v minulých letech zvažovala zavedení tzv. digitální daně, která by se vztahovala na zisky z online reklamy a služeb globálních hráčů. Jenže téma vyšumělo, a nerovnost mezi lokálními podniky a nadnárodními giganty zůstala.
Pokud to chceme změnit, nestačí jen mluvit o digitalizaci. Musíme ji skutečně udělat. Stát by měl fungovat jako platforma, ne jako úřad. Místo papírových formulářů otevřené API. Místo razítek inteligentní procesy. Místo nekonečných schvalování jasná pravidla. Protože konkurenceschopnost Evropy dnes neurčuje počet inženýrů, ale rychlost, s jakou dokážeme reagovat.
Evropa má talent, know-how i historii inovací. Ale pokud nezměníme způsob, jak fungujeme, budeme ho dál ztrácet ve frontách, tendrech a tabulkách. Je to vina systému, který si z byrokracie udělal alibi pro neakceschopnost. České IT dnes stojí na křižovatce. Můžeme být zemí, která exportuje inovace, nebo zemí, která exportuje své vývojáře. Rozhodnutí nebude v rukou politiků, ale v odvaze říct, že největší upgrade potřebuje stát.
Domů » Články »
Nahrávání ...Zdeněk Koutský
IT Recruiter a Sales Manager s více než osmi lety zkušeností v oboru, který spojuje svět technologií a lidí. Spoluzakladatel agentury zaměřené na dodávku špičkových IT specialistů pro české i zahraniční firmy.
Komentáře